有以下几点：

　　1、打“中国特色”牌：在充分研究、了解外来品牌的基础上，根据中国建筑大容量、远距离等特点大胆、快速地技术创新，同时根据中国人的审美观进行产品外观设计，使外来品牌普遍感觉“水土不符”；

　　2、打“服务”牌：分析住宅小区常用的8-10个安防子系统，与老百姓的日常生活关系最紧密的系统是楼宇对讲系统，因为它每家每户都有终端，因为它24小时关系到业主、访客的频繁进出，所以他对服务的及时与保障要求比较高，国产的品牌与外来品牌相比，表现得更让客户放心。

　　3、打“直销”牌：基于自身品牌影响力不大，行业专业的渠道代理商不多的背景，楼宇对讲企业大多采用了直销模式，虽然成本高，但市场信息精确、及时，同时客户资源可以直接长期维护。

　　思考安防  寻求发展

　　谈到近几年安防的飞速发展，少不了“并购”这一热门话题。作为视得安一员的禹总，对此，也是有他独到的见解与看法的。

　　2006年初，一个震惊安防业的并购案，国内国际两大巨头--视得安、罗格朗强强联合，正式宣告了新的合资企业视得安罗格朗的诞生。合资后成立的深圳市视得安罗格朗电子股份有限公司，在产品上也不断推出了一系列新品，2008年该公司重点推出的新品系列，全面地覆盖了针对不同细分市场不同价位的产品，并提出了一个“金字塔”市场化布局的新概念。并购的背后，引发了业内各界的思考与评论，而身处其中的禹总又是如何看待的呢？

　　“大象”与”蚂蚁“各有各的生存空间及竞争之道，在前面对近十年安防的感悟中禹总提到过，对于想维持或争取进入国内一线品牌的企业注重资本的力量是非常非常关键的，不管以什么形式进行资本运作，企业的发展战略中必须要有具体的时间表，因为资本会将原有的竞争格局大幅度、深层次的改变。

　　因为大多数的资本后面拥有雄厚的技术储备、人才储备、规范的管理、品牌影响力。对于国内企业被并购的利弊最主要的是取决于资本方的收购动机，像施奈德收购莫顿是想弥补EIB智能家居的空白，所以莫顿就会发扬光大；有些是出于整合研发力量、销售渠道等资源；有些是为了减少一个强劲的竞争对手。对于并购后两企业的文化冲突、两团队的矛盾是不可避免的，但是对此不要看得太重要，因为两方对错好坏很难评判，只要大局平稳，牺牲一些是值得的。而对于资本方是无条件的处于强势地位，因为任何结果它都要“买单”，认清此大势，复杂问题就简单化了。

　　开拓安防  成长自我

　　离开视得安，是禹总人生的又一次大胆开拓与尝试，虽然在国际化大企业已经有了成熟的地位和成就，但对于禹总来说，人生还需要更多的发展，在适当的时间和环境下，他离开了视得安。选择离开，为个人、企业与原有团队形成了多赢的局面，这对禹总来说，是非常满足，也是非常幸运的，至今他与股东和领导保持着良好的关系，自己也能够更好的照顾个人的事业与家庭。

　　以前处在行业的上游，而今选择在渠道、工程、服务领域发展的第一驱动是想离终端客户更近一点，对客户的需求把握得更精准一点，这是感性的。理性的是在选择自己创业的方向时，禹总认真地梳理了拥有的资源，以及安防各领域的机会点，确定了“终端为王”的战略。至今已经在杭州、广州、深圳、长沙、北京与上海六地注册了诺钡科技公司，秉承“小胜凭智，大胜靠德”的理念，未来最大的挑战与努力的方向是建立科学的体制、创新能力、整合资源与务实肯干四个方面。

　　后记：

　　经历就是财富，对于中国安防行业来讲，经历了三十年的发展，从70年代末的酝酿、萌芽产生，到今天的发展、成熟、壮大；对禹总来讲，从一名下海人员，到今天的企业家，这其中每一步都有值得回味与思考的地方，每一个记忆都需要感受和感悟。

　　我们感谢禹总与大家一同分享人生的经