（二）科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容
企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。
（三）坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师
离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。海尔集团确立了自身的价值观“个人生涯计划与海尔事业规划的统一”，它的核心思想是人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。
（四）融合中西文化精髓，不断创新企业文化
建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，到每个人都面向市场的“市场链”管理，再到“人单合一”的发展模式，从“敬业报国、追求卓越”的海尔精神到“迅速反应、马上行动”的开拓国际市场的理念；从“用户永远是对的”服务观到“只有淡季的思想，没有淡季的市场”的市场观念，海尔在不断的发展过程中创造了许多全新的理念。
目前企业文化很热，基本上成功的企业都把自己的成功归功于拥有优秀的企业文化。全球畅销书《基业长青》的研究结果表明，世界上最优秀的企业源于他们有最优秀的文化。麦肯锡等国际著名咨询机构研究发现，世界500强成功的经验也是“为企业持续地注入活力”，实质上也是一种优秀的企业文化；杰克·韦尔奇认为GE的成功源于强有力的企业文化，包括“剔除官僚主义、推行6Ω、无边界管理”等，GE用统一的文化整合了自己的多元化业务，获得了极大的成功；国内优秀企业联想、海尔也都非常注重企业文化建设，其中海尔的文化建设在业内广为传诵，成为其核心竞争力的重要组成部分。
中小企业文化建设的三种观点
企业文化在企业经营管理中的作用越来越大，越来越多的中国企业开始开展系统的企业文化建设，但对于中小企业的文化建设，却基本上有三种观点：
第一种观点认为小型企业靠权威，中型企业靠制度，大型企业才靠文化，所以中小企业没有必要进行企业文化建设，而是应该以业绩为导向，先生存，再发展；
第二种观点认为中小企业，尤其是小企业，企业文化就是老板文化，只要看老板脸色就行了，搞文化建设也是瞎花钱；
第三种观点认为企业进行价值观教育没有实际意义，就如同一个孩子，价值观教育应该从小抓起，等到他长大了，性格已经定型，就已经很难扭转了。
这三种观点普遍存在于中小企业老板和管理者的观念中，我们来看看这三种观点都有什么样的问题：
第一种观点：中小企业需要文化建设吗？
“小型企业靠权威，中型企业靠制度，大型企业靠文化”这句话没有错，但这里确切的表达应该是“小型企业主要靠权威，中型企业主要靠制度，大型企业主要靠文化”。
对于小企业，尤其是一二十人的企业来说，老板基本上能管得住手下的员工，能保持经常的沟通和交流，所以靠一个人就可以影响大家，但是总有影响不到的地方吧？小企业的老板，往往身兼“营销总监”，每天忙于应酬、开拓业务，所以不可能有很多时间去关注每一个人的心态与需求，而且由于公司不够正规，所以随意性大，老板朝令夕改的事经常发生，加班加点也很常见，薪酬待遇不稳定也时而有之，在这种情况下，如果没有一种好的文化氛围，你如何让员工跟着你“打江山”呢？
对于中型企业而言，制度化、规范化被提上了工作日程，因为这时公司有了一定的规模，基本上来说，超过50人的企业，老板可能对于基层员工就已经不太熟悉了，如果是几百人的企业，那就更不用说，如果没有制度化，企业非乱套不可。这时候的企业文化，需要建立一种制度化与灵活性的平衡，要逐步导入制度化、规范化管理，但又不能让员工感觉制度约束过大；要继续倡导企业的一种创业激情，但又要加强管理，增强企业的控制力。
对于大型企业来说，文化管理是企业实现从优秀到卓越的必然选择。因为大型企业一般来说制度、流程都比较健全，组织层级越来越多，老板与基层的距离也越来越大，对于大多数员工来说，上班纯粹是一种打工而已，制度也总有漏洞可钻，只有文化才能让庞大的企业凝聚在一起。共同的愿景（目标）、共同的性格（价值观）和一致的做事方式（经营管理理念）是企业文化必须包含的基本要素。
总的来看，笔者认为，中小企业的文化建设不是不做，而是要有侧重、有选择地做，小企业要塑造创业型的企业文化，建立富有竞争力的激励机制，让员工与老板一起冲锋陷阵；中型企业要塑造制度与创新并重的文化，要逐步推行制度化、流程化、规范化，同时又要保持企业的活力与激情，避免过早地老化（如官僚主义、人浮于事）。